【領導力-鍋蓋法則】 / 約翰.麥斯威爾 John C. Maxwell
前天陪女兒到書局，閒逛之餘看到架上「領導力」三個字，很好奇的隨手翻閱一下。發覺作者的文筆很清晰，敘事生動，說理又很合乎實存，真是企管界難得一見的好書，值得向你推荐一讀。所謂鍋蓋法則，無非是說「一個人的判斷力，永遠都無法超越其個人意識的高度和寬度。」而判斷力正是領導者成敗的關鍵所在。
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【鍋蓋法則】
領導能力決定一個人的行事成效。
在領導課程中，我常以解釋「鍋蓋法則」作為開始，因為它最能幫助人瞭解領導的價值。若能掌握這個法則，就會看到領導力在生命各個層面所造成不可思議的影響。結論是：領導能力是決定一個人行事成效的鍋蓋因素。領導能力愈低，這個人所能發揮的潛力也愈低；領導能力愈高，他就愈有成效。舉例說：如果你的領導能力達到8，那麼你的成效就不會高過7；如果領導能力只有4，那麼成效就不會高過3。你的領導能力--------不管好壞，都決定你的行事成效，以及你的機構所可能帶出的影響力。
讓我以一則故事來說明這個原理。1930 年，有兩個來自新罕布夏州的年輕兄弟，名叫狄克與摩利斯。他們來到加州尋找美國夢。因為剛出中學校門，在家鄉找不到什麼就業機會，就前往好萊塢求發展，結果在電影製片公司找到了工作。
不久之後，他們對娛樂業的熱衷與興趣，促使他們在好萊塢東北邊五哩的格蘭岱爾開了一家戲院。但儘管多方努力，卻始終賺不了錢。在經營戲院的四年當中，他們經常為著支付每個月一百元的房租而捉襟見肘。
契機
這兩兄弟極其渴望成功，不停地尋找更好的商機。1937年，他們終於找到一條可行之路，在格蘭岱爾東邊的帕沙迪那開了一間小小的速食餐飲店。南加州的居民出門都要靠車代步，以致商業、文化都因應這樣的變遷而改變。
速食餐飲店是三0年代早期才崛起的行業，而且愈來愈受大眾歡迎。顧客不到一般的餐廳用餐，而是把車開進小小的速食店四周的停車場，向走到窗邊的侍者點餐，然後就在車內享用餐盤端上來的食物，其中瓷碟、玻璃杯、金屬刀叉、湯匙齊備。在一個講求速度的社會，這不失為一個合時的好主意。
狄克及摩利斯兄弟經營的這家小小速食餐飲店快速地成功。1940年，他們決定搬到聖柏那狄諾營運，這地方大約在洛杉磯以東50 哩，居民多為工人階層的一個新興都市。他們擴張店面，供應更多樣的食物：從熱狗、薯條、奶昔到烤牛肉、豬肉三明治、漢堡及其他，營業大發利市。年營業額達廿萬美金，兩兄弟每年分得五萬美金的盈餘，這樣的收入使得他們成為鎮上的新貴。
到了1948年，敏銳的直覺告訴他們時代在變，因此他們的餐館業也作了一些調整。他們不再提供侍者到車窗邊訂菜的服務，改為服務走進來的顧客。同時，他們也一切簡化、講求效率，菜單精簡了，專賣漢堡；不再使用瓷盤、玻璃杯及金屬刀叉，代之以紙盤、紙杯、塑膠刀叉，成本降低，價格自然就低廉了。他們也發展所謂的快速服務系統，廚房就像個裝配站，每條生產線都快速運作，目標是30 秒內供應每位顧客的需要，結果他們成功了。在1950年代中期，他們的年收益高達卅五萬美金，自此，狄克與摩利斯每年平分的盈餘約十萬美金。
這兩兄弟到底是誰?那個時候，你若開車到聖柏那狄諾，在十四街與E 街交叉路口那個餐飲店，即可看到他們。那棟八角型建築物前面的霓虹招牌，就寫著麥當勞漢堡( McDoNALD'S HAMBURGERS) 。可是你若以為狄克與摩利斯已經發了大財，從此平步青雲，那就錯了。事實上，麥當勞並沒有蒸蒸日上，因為他們的領導能力像鍋蓋般蓋住了成功的機會。
故事背後的故事
不可否認，麥當勞兄弟已在經濟上站穩腳跟，他們是全美盈餘最高的餐飲公司之一，甚至不曉得該如何處理所賺進來的錢。他們在顧客服務及廚房組織上極有天分，由此發展出一套餐飲服務的新系統。事實上，他們在餐飲服務方面的天分是如此的名聞遐邇，以致人們紛紛透過書報來介紹他們，並從全國各地慕名而來學習他們的營運方式。有時，每月收到的來信及電話，甚至高達三百多件，這就讓他們想到行銷麥當勞的經營理念。
這種連鎖經營餐廳的觀念在當時並不是創舉，而是已經存在幾十年了。對於麥當勞兄弟而言，他們覺得這樣可以不必自己再多開一間餐廳就能坐收漁利。1952年，他們開始往這方面拓展，結果大失所望。理由很簡單，他們缺乏實踐這個想法所需要的領導能力。兩兄弟是餐飲店老闆的人才，他們知道如何營運能使整套系統更有效率、降低成本且提高利潤，他們是有成效的經理人，卻不是領導者。他們的思想模式像鍋蓋般抑制了他們的發展與潛能。雖在他們成功的高處，狄克與摩利斯兄弟卻發現自己卡在「鍋蓋法則」上無法突破。
兩兄弟找到一位領袖人才做為合夥人
1954年，兩兄弟與一位名叫柯洛克的人合作，這人是一個領導人才。柯洛克一直在經營他所創設的小公司，專賣做霜淇淋的機器。他知道麥當勞兄弟，因為他們的餐飲店是他最好的客戶之一。有一天，他到麥當勞店參觀，對它的前景頗為看好。很快地他就與兩兄弟敲定一項交易，並於1955年自組一家麥當勞系列公司(後稱為麥當勞公司) 。
柯洛克很快地買到麥當勞的連鎖經營權，並以它為模式，銷售給其他的連鎖店。之後，他開始組合一群員工，延攬菁英才俊於旗下，當這團隊成長並發揮力量時，這些人又去發掘、加募具有領導能力的人才。
在開始的幾年，柯洛克犧牲很多，雖然已五十中旬，但他每天的工作時數還是像卅年前，事業剛起步時那樣長。他減少許多平常的嗜好消遣，包括鄉村俱樂部會員可享受的一切福利一一後來據稱他打高爾夫球退步了十桿。在起初經營麥當勞的八年當中，他沒有支薪；不僅如此，還以私人名義，甚至用自己人壽保險為抵押向銀行借貸，以支付他旗下一些主要領導階層的薪水。他的犧牲及領導能力都得到豐碩的回報。1961年，他以270萬美金從兩兄弟手中買下麥當勞全部所有權，然後拓展為全國性的組織與全球性的企業。柯洛克的生命及領導能力的鍋蓋顯然高過他的前驅一一狄克與摩利斯兩兄弟。
當狄克與摩利斯試著銷售他們餐飲服務連鎖系統時，只打算將這種理念賣給15個買主，其中只有十個人真正在經營餐廳。在這麼小小的企業中，他們有限的領導能力與缺乏遠見造成很多的障礙。舉例說，當來自鳳凰城第一個向他們買專利的耐爾．福斯告訴兩兄弟，他要將他的餐館取名為麥當勞時，狄克回答說：「何必呢?在鳳凰城根本沒有人知道麥當勞是什麼。」
可是另一方面，在柯洛克的一生中，領袖能力的鍋蓋就高達雲霄。1955 - 1959 年間，柯洛克成功地開拓100間餐店，四年後又增加到500家。如今，公司已在100多個國家開拓21000多間餐廳。領導能力，或者更正確地說，缺乏領導能力，就像鍋蓋般蓋住了麥當勞兄弟的行事成效。
缺乏領導能力之下的成功
我相信，成功是每一個人都可獲得的。但我也深信，一個沒有領導能力的人，他的行事成效必十分有限，他所帶來的影響，比起有領導能力的人，實在是差遠了。你想爬得愈高，就愈需要領導力；你想發揮更大的影響，就需要更大的影響力。無論你想達成什麼目標，都取決於你帶領別人的能力。
讓我以下頁圖表來說明：假設你的成功程度是8級(在1到10的尺度上)，這已是以是相當好了，我想麥氏兄弟是真有8級的成功度。但是，如果你的領導能力只有1 (也是1 到10 的尺度)，那行事成效可用圖陰影的部分來表明:
若想增加你的成效，可以有幾種不同的作法。你可以非常認真工作，提升你的成功等級，例如到最高10 級。你有可能達成，但必須付上極大的精力與時間，因為根據「報酬遞減定律」從你現在的8級想提升2級達到10級所耗的力量，可能比你原先達到8級所花費的力量還要多。如果你想提升最後那2級，你有可能因此累垮。
另外還有一種作法，那就是認真學習提升你的領導能力，假以時日，你自己將成為一個領袖。到後來，譬如說，你的領導能力從原先的1級提升為6級，其成效如下頁圖所示：
陰影部分的面積從原先的8提升到48，換言之，沒改變你的成功度，只提升領導能力，你的成效增加了百分之500 !如果你的領導能力也提升到8級的話，成效就增加了百分之700，可見領導能力具有加乘的效果。在各行各業以及非營利機構，這種影響屢見不鮮。為此，我致力於這方面的教導已有廿多年了。
要改變團體的方向，只需更換領袖
領導能力常是個人及團體行事成效的蓋子。若領導能力強，鍋蓋就高，反之，團體的發展潛力便會受限。這就說明為何在困厄時，團體會尋求新的領導。國家若處於危難之秋，就會改選新總統。公司若屢屢虧本，就會改換經理人。教會若是欲振乏力，就會尋找新牧師。球隊若是節節敗北，就會尋求新的教練。
在體壇上，領導與果效的關係尤為顯著。例如：職業性的運動團隊，隊員的稟賦常常不是問題，因為每一個球隊的隊員都是千挑萬選出來的。反之，教練以及幾位主要球員的領導能力卻足以使他們的球隊比別人出色。要想提高球隊的贏球率，可先從提升教練的領導力著手，這就是鍋蓋法則。
擁有優越領導傳統而又常勝的大專球隊是聖母大學的校隊。該校足球隊奪得全國性錦標遠比其他任何大學都多。歷年來，他們的愛爾蘭鬥士隊在所有球賽中的得勝率超過四分之三(高達75.9 %)。事實上他們兩位前任教練一一洛克尼以及法利埃是全國大學足球賽聯盟中，最高勝球率之保持者。
1980 年代初期，聖母大學聘請福斯特為足球隊總教練。在他之前的兩位教練：巴塞吉昂及丹德凡均頗負盛名。在他們任期中都拿過全國性的錦標，而且後來也都被列入全國足球基金名人榜。福斯特到聖母大學之前，在莫勒高中擔任總教練，18年間也創下一項174-17-2 (1 74 勝，17 負，2和)的驚人紀錄，有連續七個球季，他的球隊從未輸過球，而且六度贏得俄亥俄州州錦標。有四支他擔任過教練的球隊被公認為全國最優秀的隊伍。
但是他來到聖母大學後不久，人們就發現他能力有所不及。作為教練及戰略家，他絕對是一流的，但面對大學程度的球隊，他的領導能力就顯得不足。在他擔任教練的五個球季，球隊的表現是30-26-1，其得勝率只達53 . 5%，在該校一百多年的足球校隊史上排名倒數第三。之後，他又擔任阿克蘭大學的教練，其累積的紀錄是43-53-3，顯出他輸多贏少。福斯特的例子可視為「鍋蓋法則」下的另一位犧牲者。
不管在哪一個行業，都可以看到一些聰明、有才幹又成功的人，因為缺乏領導能力，使得他們的成就大大受限。例如，1970年代末，當蘋果牌電腦初創時，沃茲尼亞是首腦人物之一，但他在領導能力方面的鍋蓋卻很低。所幸的是，他有一位領導能力非常高的合夥人史約伯，此人將蘋果電腦提升為世界級，使其資產值高達九位數字，這就是「鍋蓋法則」帶來的衝擊。
幾年前，我遇到史提芬生，他是加州聖地牙哥全球服務業資源公司的總裁。這是一家國際性服務業的顧問公司，我們邊吃午飯，邊談論他的公司，現在，他們只作諮詢業務。而當年，他們專門接管營運不善的旅館或遊樂場，重新整頓業務及營運方式，在開始盈利後再以高價出售，像南加州的拉．科斯達即為一例。
史提芬生告訴我，每次接管一個公司必定先作兩件事：第一，他們把所有員工重新整頓訓練，以提高服務的品質。第二，開除原有的領導人。乍聽這句話，心中有點訝異，於是就問他：「你每一次都把他開除嗎?」「沒錯，每一次都這樣。」他回答。我又問：「你難道不先跟他談談，瞭解他的情形，看看他是不是個好的領導人?」他回答說：「不用了，他若是好領袖，就不至於把公司搞到如此地步。」
這話滿有道理的，沒錯，這就是「鍋蓋法則」。為達到最高的成效，必須採取一些方法把鍋蓋提高。所幸，我們不見得要開除領袖。在研習會上我都告訴學員：一定會有蓋子存在，但你可以設法提高自己的蓋子。 / 約翰.麥斯威爾 John C. Maxwell 《領導力的21法則》碁石出版社
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